在剛過而立之年的長城汽車和掌舵者魏建軍身上，很多人看到了歲月沖刷的痕跡。確切地說，這種痕跡不是疲態，不是老去，而是經過了充分市場歷練而生長出的新肌肉、新能量。
魏建軍寫了一封內部公開信——《致長城汽車伙伴們的一封信：長城汽車如何挺過明年》，就在長城汽車三十周年短片發出后的幾天。信中更詳細地闡述了他帶領長城汽車三十年一路走來的所思、所感，更寫到了長城汽車面臨的挑戰和機遇，以及他要帶領長城汽車如何沖出危機，抓住未來的機遇。
具體而言，長城汽車要自己開啟一場徹底的自我變革，這場變革必須是“脫胎換骨”的。在魏建軍看來，面對全球化大背景下，數字化、智能化的波濤洶涌，長城汽車必須進行一次“脫胎換骨”式的改變，必須完成從“中國汽車制造企業向全球化出行科技公司”的蛻變，“唯有如此，唯有一次徹徹底底的自我革命，我們才有更多可能在未來更加殘酷的競爭中走得更遠。”
按照魏建軍的計劃，長城汽車第一步，是在機制創新上實現變革。“公司要可持續發展，必須要依靠高質量、有競爭力的管理機制，用機制去解決員工動力和活力的問題，解決組織的創新和競爭力的問題。2020年，長城汽車從組織治理、績效管理、崗職薪酬、長短期激勵、用人育人等方面持續變革。”
緊接著，魏建軍會把目標點定在內部革新上——對關乎企業命脈的組織、文化這些基礎層動刀。“只有基礎層再造，才能將長城汽車打造成一個更高效、更開放、更有吸引力的平臺化組織。”
魏建軍期望，用這種變革的決心和方式，扎痛扎醒每一個希望躺在功勞簿上享受當下的人，煥發更強大的組織生命力。
在組織作戰模式的轉變上，魏建軍也計劃實現“兩個打通”。第一是品牌、商企、研發的打通；第二是作戰單元的打通。在魏建軍看來，長城汽車未來的文化，要打破級別、打破資歷，要大膽啟用新人，我們這個企業像人的身體一樣，必須新陳代謝。
魏建軍坦言，長城汽車過去這三十年，有很大一部分要歸功于中國改革開放的時代和中國汽車產業的紅利。也因如此，已經到而立之年的長城汽車，并沒有經歷過真正意義上的大風大浪，“我們誰也無法預知當真正的危機來臨之際，長城汽車是否真的具備絕境中以‘變與不變’脫困的本領。”
因此，長城汽車必須用一場“自我革命”錘煉自己，讓自己變得更加強大，以在未來的產業巨變中活下來，走下去。
標簽：長城汽車