在剛過而立之年的長城汽車和掌舵者魏建軍身上，很多人看到了歲月沖刷的痕跡。確切地說，這種痕跡不是疲態(tài)，不是老去，而是經(jīng)過了充分市場歷練而生長出的新肌肉、新能量。

魏建軍寫了一封內(nèi)部公開信——《致長城汽車伙伴們的一封信：長城汽車如何挺過明年》，就在長城汽車三十周年短片發(fā)出后的幾天。信中更詳細(xì)地闡述了他帶領(lǐng)長城汽車三十年一路走來的所思、所感，更寫到了長城汽車面臨的挑戰(zhàn)和機(jī)遇，以及他要帶領(lǐng)長城汽車如何沖出危機(jī)，抓住未來的機(jī)遇。

具體而言，長城汽車要自己開啟一場徹底的自我變革，這場變革必須是“脫胎換骨”的。在魏建軍看來，面對全球化大背景下，數(shù)字化、智能化的波濤洶涌，長城汽車必須進(jìn)行一次“脫胎換骨”式的改變，必須完成從“中國汽車制造企業(yè)向全球化出行科技公司”的蛻變，“唯有如此，唯有一次徹徹底底的自我革命，我們才有更多可能在未來更加殘酷的競爭中走得更遠(yuǎn)。”

按照魏建軍的計(jì)劃，長城汽車第一步，是在機(jī)制創(chuàng)新上實(shí)現(xiàn)變革。“公司要可持續(xù)發(fā)展，必須要依靠高質(zhì)量、有競爭力的管理機(jī)制，用機(jī)制去解決員工動(dòng)力和活力的問題，解決組織的創(chuàng)新和競爭力的問題。2020年，長城汽車從組織治理、績效管理、崗職薪酬、長短期激勵(lì)、用人育人等方面持續(xù)變革。”

緊接著，魏建軍會(huì)把目標(biāo)點(diǎn)定在內(nèi)部革新上——對關(guān)乎企業(yè)命脈的組織、文化這些基礎(chǔ)層動(dòng)刀。“只有基礎(chǔ)層再造，才能將長城汽車打造成一個(gè)更高效、更開放、更有吸引力的平臺化組織。”

魏建軍期望，用這種變革的決心和方式，扎痛扎醒每一個(gè)希望躺在功勞簿上享受當(dāng)下的人，煥發(fā)更強(qiáng)大的組織生命力。

在組織作戰(zhàn)模式的轉(zhuǎn)變上，魏建軍也計(jì)劃實(shí)現(xiàn)“兩個(gè)打通”。第一是品牌、商企、研發(fā)的打通；第二是作戰(zhàn)單元的打通。在魏建軍看來，長城汽車未來的文化，要打破級別、打破資歷，要大膽啟用新人，我們這個(gè)企業(yè)像人的身體一樣，必須新陳代謝。

魏建軍坦言，長城汽車過去這三十年，有很大一部分要?dú)w功于中國改革開放的時(shí)代和中國汽車產(chǎn)業(yè)的紅利。也因如此，已經(jīng)到而立之年的長城汽車，并沒有經(jīng)歷過真正意義上的大風(fēng)大浪，“我們誰也無法預(yù)知當(dāng)真正的危機(jī)來臨之際，長城汽車是否真的具備絕境中以‘變與不變’脫困的本領(lǐng)。”

因此，長城汽車必須用一場“自我革命”錘煉自己，讓自己變得更加強(qiáng)大，以在未來的產(chǎn)業(yè)巨變中活下來，走下去。

標(biāo)簽：長城汽車